Baobabs oprichter trekt verder

Erik Jan Viezee heeft er spijt van dat hij een bod op zijn Baobab afsloeg. Niet lang daarna ging de reisorganisatie failliet. Viezee begon een nieuw bedrijf, dat hij ook weer verkocht.  Nu is hij bezig met de verkoop van zijn derde bedrijf.

Erik Jan Viezee werd in 1946 geboren in Batavia, het tegenwoordige Jakarta. Toen het te onveilig werd in het onafhankelijke Indonesië ging zijn vader via Nederland naar Kenia. Maar na acht jaar werd de grond ook daar te heet onder de voeten keerde het gezin terug naar het Gooi. De overgang van een Engelstalige school naar de HBS viel hem zwaar. Hij maakte de school niet af en ging op zijn zeventiende werken. Eerst als stadsgids in Amsterdam, daarna in Londen. Vervolgens begon hij als reisleider bij een grote Amerikaanse reisorganisatie. Na een privéreis naar Kenia richtte hij in 1972 Baobab op. De naam van de in Afrika gespecialiseerde reisorganisatie was ontleend aan de karakteristieke Afrikaanse baobab-boom. In 1996 werkten er op het hoogtepunt zestig mensen op kantoor, had Baobab driehonderd reisleiders en tienduizend klanten. De avontuurlijke reizen naar het Afrikaanse continent sloegen duidelijk aan.

 ‘In 2008 kreeg ik een bod van vijftien miljoen. Had ik het toen maar verkocht. Vermoedelijk was ik te trots.’ Viezee verkocht het bedrijf niet en in 2013 ging Baobab failliet. ‘Niet alleen vanwege de crisis, maar ook omdat ik met mijn fair trade reizen te veel bezig was met fair en te weinig met trade. Ik had mij meer op de cijfers moeten focussen dan op het zoeken van leuke reizen.’

Zekerheid

Op voorstel van een Deense vriend had Viezee zich in 2004 ook gestort op zakenreizen. ‘Ik vond het leuk om iets volstrekt anders te ondernemen.’ Via een fusie- en overnamespecialist kocht Viezee een licentie van de Flight Centre Travel Group Europe, de Europese tak van een wereldomspannende Australische zakenreisorganisatie. Viezee ging zakenreizen regelen voor onder meer één van de grootste Nederlandse bouwbedrijven, dat overal ter wereld zit.

Viezee praat over zijn zakenreisbedrijf alsof hij er nog werkt: ‘Vijfennegentig procent van het werk is het regelen van vliegreizen, vier procent hotels en één procent huurauto’s. Door de schaalgrootte kunnen wij scherper inkopen en de bedrijven ontzorgen. Wij zijn niet per se goedkoper, maar door bepaalde routedeals af te sluiten, kunnen wij wel voor een lage prijs hele flexibele tickets krijgen. Dat is vooral van belang bij vergaderingen die uitlopen of worden geannuleerd. Dan wil je de tickets gemakkelijk kunnen boeken en dat kan via ons.’

In 2010 richtte Viezee een aparte bv op voor de zakenreispoot: Business Travel Development in Apeldoorn. ‘In die bv zat ook een licentie van Flight Centre Travel (FCT). Ik ben dat onderdeel toen verder gaan uitbouwen.’

In 2011 vroeg FCT Viezee of hij BTD wilde verkopen, maar haakte toen af. ‘Daar was ik toen wel blij mee. Het bedrijf was ook nog niet zo winstgevend, dus ik had er niet zoveel voor gekregen als nu. Een jaar geleden hebben zij weer aangeklopt. Ik zei: ik ben altijd geïnteresseerd als jullie het juiste bedrag bieden. Maar eigenlijk hoefde het voor mij niet, want ik was leuk bezig. Er was een fantastische manager die zogezegd op de winkel paste, terwijl ik kon buiten spelen om business binnen te halen. Ik heb nooit gekozen voor zekerheid, maar nu toch wel een beetje. Je gaat toch nadenken over je leeftijd: ik ben nu bijna zeventig.’ Kortom: Viezee begon serieus te praten over de verkoop.

Getouwtrek

‘Ik heb het bedrijf verkocht aan het Australische moederbedrijf van FCT. Het bedrag dat ik vroeg, vond FCT aanvankelijk te hoog. Zij boden in plaats daarvan een lager bedrag plus drie jaar lang een managementfee van een ton, wat op zichzelf een leuke ZZP’er-baan zou zijn geweest voor één dag in de week. Uiteindelijk is besloten om die drie ton toch maar aan de koopsom toe te voegen. Dat scheelt mij zestig mille aan belastingen. Eigenlijk had ik het wel leuk gevonden om nog wat te doen aan sales en marketing, maar FCT wil kennelijk een nieuwe manager.’

Het verkooptraject duurde bijna een jaar. Er waren belangenconflicten op het juridische vlak.

‘Zo stond in de koopovereenkomst dat wij adequaat verzekerd waren. Ook moest ik verklaren dat het personeel en alle klanten zouden blijven. Maar dat kon ik natuurlijk niet garanderen. Ook daarover hebben wij lopen steggelen. Uiteindelijk heb ik het geregeld met de baas van de Europese tak. Ik vroeg: waar doen jullie nu zo moeilijk over? Toen zijn we gekomen met de vrijwaring dat het personeel en de klanten “to my best knowledge” zouden blijven.’

Angst voor fouten

‘De contracten hadden een lengte alsof het om een bedrijf van twee miljard ging, terwijl zij nooit bedrijven van meer dan twintig miljoen hebben gekocht. FCT is een enorme organisatie met tweeëntachtig merken, waar wereldwijd tachtigduizend mensen werken. Hoe groter zo’n bedrijf is, hoe groter de angst om fouten te maken. Het hoofd acquisitie wil niet op zijn gezicht gaan en vraagt zekerheid, zekerheid, zekerheid.

Wij hebben vooral veel discussie gehad over fiscale dingen, zoals over de afspraken om het bedrijf “cash & debt free” te leveren. Het zijn maar drie woorden, maar die werden heel verschillend geïnterpreteerd. Ik had ooit een privé-lening bij Business Travel Development afgesloten, waarvan ik het grootste deel had afbetaald. Het resterende deel was iets minder dan er aan cash in de zaak zat. Ik dacht dat je dat mooi kon verrekenen met de cash. Maar zij snapten maar niet hoe de cash werkte. Terwijl een Nederlandse partij meteen weet wat je bedoelt met werkkapitaal en ik geld toe had moeten krijgen.

Het kan een misverstand zijn geweest op basis van het taal- of cultuurverschil. Als ik XYZ zeg en de ander heeft ABC in zijn hoofd hoort die toch iets heel anders. Maar ik weet nog steeds niet of zij het echt niet begrepen of dat ze het gewoon niet wilden.’

‘Ik had het bedrijf het liefst een jaar later verkocht, dan had ik er één miljoen meer voor gekregen. Het bedrijf zat enorm in de lift: de omzet groeide de laatste drie jaar met dertig procent en de winst zelfs met vijftig procent. Die ebitda heeft FCT nu. Maar ach, op je zeventigste heb je niet meer zoveel nodig voor je pensioen.’

Nieuwe verkoop

Met een Deense zakenrelatie heeft Viezee nog een Deens bedrijf dat zakenreizen organiseert. ‘Wij hadden samen de aandelen en hij was de manager. Ik had er behoorlijk wat geld in zitten en het bedrijf maakte verlies. Wij hebben toen een conflict gekregen en nu heb ik de meerderheid van de aandelen en heb een lokale manager aangesteld. Ik verwacht dat het bedrijf dit jaar na een reorganisatie weer winstgevend wordt.’

Gaat u dit bedrijf wellicht ook verkopen aan FCT?

‘Ik heb het al aangeboden aan het Australische moederbedrijf, maar dat heeft nog geen zin. Het had een partner in Noorwegen en Zweden, maar die zijn nu gekocht door de grootste concurrent, zodat ze daar nu zonder zitten. Wij hebben daar een goed contact en ik zou daar wel een nieuw bedrijf willen opzetten. Daar kunnen we dan meteen het Deense bedrijf in stoppen. Het Australische bedrijf is al twee keer verlaten door een partner in Zweden en Noorwegen. Daarom zeg ik: richt je eigen bedrijf op, dan help ik wel. FCT heeft het proces nu uitgesteld, dus hopelijk kan ik het Deense bedrijf daar toch nog naar binnen schuiven.’

U zou het toch ook aan een ander kunnen verkopen?

‘Ja. Er is al een Zweeds bedrijf geïnteresseerd in de helft van de activiteiten: de zakenreizen die wij organiseren voor de Deense sportbonden. Zo regelen wij de reizen van duizend Deense sporters naar de Olympische Spelen in Rio de Janeiro. Daarom is dit bedrijf dit jaar weer winstgevend.’

Dit is een verkorte versie van het interview dat verscheen in het PE-Tijdschrift voor Bedrijfsopvolging.