Van perfectie naar performance

Management consultant Mickey Huibregtsen probeert in Management Made Simple alle managers en bestuurders in publieke en commerciële organisaties eenvoudige noties, ideeën en concepten aan te reiken om met de toenemende complexiteit om te gaan en samen te werken aan vernieuwing. ‘De paus vervuilt een heilzame functie.’

 

Management Made Simple… Wat vindt u moeilijk aan managen?

De veranderingen worden steeds groter en het tempo ervan neemt toe. Daarnaast vraagt de Emotionele Revolutie, de menselijke factor, veel aandacht. Een voorbeeld is kleding. Vroeger ging je naar de winkel omdat je iets nodig had, tegenwoordig voor een purchasing experience. Een andere dimensie is dat werknemers niet willen worden benaderd als een robot, maar als individu. En in de politiek domineert emotie het hele systeem.

Wat doen we eraan?

Alleen referenda houden over dingen die mensen direct aangaan en die ze kunnen begrijpen. Bij het Oekraïne en het Brexit referendum hebben veel mensen een puur emotionele keuze gemaakt vanuit het idee: nu zijn we zelf weer de baas, zonder de gevolgen te overzien. Ik heb al eens gezegd dat politieke partijen hun bestaansrecht hebben verloren. We hebben behoefte aan samenwerking. Tussen politieke partijen, maar ook tussen organisaties in het maatschappelijk middenveld, zie ik haat en nijd. Als we ècht zouden samenwerken dan zou het bruto nationaal product met ongeveer 30% stijgen.

Zegt u dat als voormalig adviseur/ceo van McKinsey & Company of als bestuurder in het (semi)publieke domein?        

Overwegend vanuit mijn McKinsey ervaring. Ik ben in 1964 afgestudeerd als ingenieur en was een tijdje general manager bij de gasturbine divisie van Stork Werkspoor. Ik ben toen naar McKinsey gegaan om een businessopleiding te krijgen en vond het zo leuk dat ik daar ben blijven hangen tot 2000. Als adviseur heb ik aangezeten bij de raad van commissarissen van de top 10 van Nederlandse ondernemingen. Na McKinsey heb ik onder meer De Publieke Zaak opgericht, een platform voor maatschappelijke vernieuwing. Ik heb ook vrij veel bestuurlijke ervaring, bijvoorbeeld met de fusie van NOC:NSF.

Na de Industriële en de Informatie Revolutie beleven wij nu dus de Emotionele Revolutie. Waar leidt dat nog meer toe?

Tot onvoorspelbaarheid. Als het tempo van veranderingen te hoog wordt, worden de uitkomsten volstrekt onzeker. Door de snelle veranderingen gaan we van perfectie naar performance. Je krijgt de tijd niet om iets te perfectioneren, want morgen is het alweer anders. Het is dus beter om te beschikken over mechanismen waarmee je flexibel kunt inspelen op de veranderingen en streven naar een redelijk prestatieniveau. Dat vraagt om een hele andere stijl van management.

Moeten leiders meer de rol van schaapherder vervullen?

Dat is één van de drie rollen. Als pionier moet je met een visie voor de troepen uitlopen. De tweede rol is die van speler/coach, waarbij je contact moet maken met de organisatie en de mensen inspireren. De derde rol is die van herder, die ziet dat het goed gaat, achter de gewenste ontwikkelingen aanloopt en deze koestert. Zelfs in het leger zie je deze drie dimensies. Iedereen moet weten wanneer je welke rol moet spelen. Maar in de praktijk zie je zelden mensen die alle drie rollen goed kunnen afwisselen.

Paus Franciscus?

Ja. Ik ben een eersteklas atheïst, maar vindt dat deze paus een buitengewoon heilzame functie vervult.

Helaas zien sommige leiders zichzelf als Einstein, las ik. Aan wie denkt u?

Ik kan me niet herinneren dat ik dat geschreven heb, maar Trump is een goed voorbeeld. In het boek heb ik het over een Einstein organisatie. Dat is een traditionele organisatie uit de industriële revolutie waarbij de top geacht wordt alle antwoorden te hebben en de werknemers idealiter als robots worden aangestuurd. De meerderheid van de overheid denkt vanuit dit top down model. Dat gemeenten meer bevoegdheden krijgen, is in opzet goed. Maar een probleem is dat dit gebeurt met het argument van kostenbesparing en dat de gemeenten niet goed worden geëquipeerd.

Wat kan een manager bij de decentrale overheid of in het mkb van het boek leren?

Inzicht krijgen in de omgeving van zijn of haar organisatie en in het eigen handelen. En met behulp van deze eenvoudige inzichten en ideeën het succes en de voldoening van zichzelf en de organisatie aanzienlijk vergroten. Ik heb het boek in het Engels geschreven omdat het dan een groter bereik heeft. Het is namelijk relevant voor alle managers op elk niveau in elke organisatie. Ja, zelfs voor zzp’ers. Ik heb het laten lezen aan vrienden en vriendinnen in de Verenigde Staten en die zijn er heel lovend over.

Een management instrument dat u noemt is nogmaals vragen: waarom? Maurice de Hond heeft dat volgens u goed gedaan met de Steve Jobs School…

Ja, die school heeft een aantal structurele voordelen. Individueel onderwijs in plaats van collectief. De leerstof op het internet is veel beter dan wat de gemiddelde leraar kan bieden. De leraar kan zich hierdoor volledig richten op waarde toevoegen aan het individu. Het kind voelt zich zelf verantwoordelijk voor zijn vooruitgang. Et cetera. Het lastige is dat scholen hun hele systeem moeten aanpassen en niet één ding eruit kunnen pikken. Daarom slaat het tot nu toe in Nederland nog niet zo aan; dat duurt nog twintig jaar. Maar in het buitenland is er veel belangstelling voor. Ik ontmoette Maurice toevallig toen hij net het concept klaar had en investeerders zocht. Ik zei toen: ik financier je wel. De individuele benadering van de Steve Jobs School zou in de gezondheidszorg overigens ook navolging verdienen.

 

Management made simple. Ideas from a former McKinsey Partner. Mickey Huibregtsen.

9789491932342 € 19,95. e-book € 9,95.

 

Een uitgebreide versie van dit interview verscheen bij Managementboek