Bedrijf bij twijfel niet verkopen aan familie

Bedrijfsopvolging binnen de familie is het mooiste. Maar dan moet iedereen dat wel willen en moet de volgende generatie dat ook kunnen. Als de opvolging binnen de familie niet te financieren is, kun je het bedrijf misschien beter verkopen. Dat zegt corporate finance adviseur Maarten Vijverberg.

Jurist Maarten Vijverberg werkt al meer dan dertig jaar als corporate finance adviseur. Eerst bij NIBC, daarna bij Price Waterhouse, Deloitte en Boer & Croon. In 2014 begon hij zijn eigen bedrijf: Clifton Finance. Sinds 2006 organiseert hij diners waar executives van familiebedrijven ervaringen en denkbeelden kunnen uitwisselen en gelijkgestemden kunnen ontmoeten. ‘Soms kom ik er de kinderen tegen van ondernemers die ik dertig jaar geleden adviseerde.’

Wat wil jezelf?

De eerste vraag die Vijverberg stelt aan een ondernemer die advies wil over zijn opvolging is: wat wil je zelf? Vervolgens komt de vraag wat de kinderen willen en wat zij kunnen. Daarna gaat hij kijken waar het bedrijf staat en of de gekozen oplossing te financieren en haalbaar is. ‘Op deze vragen komt het steeds neer, ook bij de keuze tussen opvolging binnen de familie dan wel verkoop aan een externe partij.’

Vijverberg wacht altijd even, voordat hij de strategische positie en de strategische vooruitzichten van de onderneming aan de orde stelt. ‘Als je daar meteen mee begint dan wordt het zo’n rationeel spelletje.’ De strategische vooruitzichten bepalen echter wel voor een groot deel wat mogelijk is.

‘Neem een familiebedrijf dat een supermarktketen beheert. In zijn algemeenheid hebben supermarktketens steeds meer een landelijke dekking en een bepaalde omvang. Dan moet je jezelf afvragen of je zelfstandig bestaansrecht hebt in deze markt. Als je niet groot genoeg bent, is het vaak verstandiger om aansluiting te zoeken bij een partij die wel voldoet aan die strategische aspecten. Er zijn natuurlijk voorbeelden van familiebedrijven die uniek zijn en opereren in de Europese markt. Die hoeven niet samen te gaan met een andere partij.’

 Uniek, betekent dat: marktleider?

‘Wanneer je het familiebedrijf wilt overdragen aan de kinderen is het erg belangrijk dat het bedrijf ook echt kansrijk is en dat je een sterke positie hebt in de markt. Dat je echt goed bent waardoor je internationaal ook een speler bent en goed kunt groeien. Zo heeft baggerbedrijf Van Oord wereldwijd een mooie positie opgebouwd en doet Van Wijhe Verf iets met beitsen dat niet veel concurrenten doen. Dat zijn familiebedrijven die in een soort niche zitten of snel internationaal zijn gegroeid waardoor ze een goede positie hebben gekregen. Die bedrijven hebben meer overlevingskans dan een dertien-in-een-dozijnfamiliebedrijf. Voor het mkb is de vraag: ben je winstgevend en concurrerend genoeg in jouw bedrijfssector om als familiebedrijf te blijven voortbestaan? Kun je de kostenstructuur lean and mean houden waardoor je winstgevendheid goed is?’

Sleutel overhandigen

Een ondernemer heeft lang niet altijd een goed beeld van waar zijn bedrijf staat. Vijverberg:  ‘Ik heb er vaak meteen een beeld bij. Maar dat is voor heel veel ondernemers nogal eens ingewikkeld, want daar lopen emotie en ratio door elkaar heen. Ik heb laatst wel een ondernemer ontmoet die goed op een rij heeft wat goed is voor het bedrijf. Dat is wel een wat grotere onderneming. De vraag in deze situatie is of de oude generatie het wil overdragen aan de volgende generatie. Soms wil de ondernemer dat niet, omdat hij zich dan zorgen blijft maken en de sleutel dus niet echt kan overhandigen. Belangrijke vraag is ook wat voor soort pensioen hij in gedachten heeft en of dat te betalen is. De volgende vraag is: wat willen de kinderen?’

Dat bespreekt u met de kinderen?

‘Als de ondernemer dat toestaat dan vind ik dat wel de moeite waard. Dan spreek ik de kinderen separaat, los van de ouders en los van elkaar. En als het neven en nichten zijn, is dat weer een andere dimensie.’

Krijgt u dan meteen een indruk van hun capaciteiten?

‘Ik vind het prima om ze te bevragen over hun wensen, maar toetsen op competentie en gedragsmogelijkheden laat ik aan anderen over. Ik heb er wel een mening over: vaak kan de volgende generatie veel meer dan je denkt, ook als zij geen specifieke competenties en ervaringen hebben om de onderneming te continueren. De nieuwe generatie geeft nieuw bloed en nieuwe inzichten en dus veel kansen. Het nadeel is wel dat de nieuwe generatie minder tijd besteedt aan het bedrijf. Pa werkte nog zes dagen per week, soms zeven. Dat past niet meer in deze tijd. De nieuwe generatie is soms ook letterlijk te jong voor de uitdagingen die zij aan moet gaan. Haar generatie ouders heeft vaak iets later kinderen gekregen, dus als pa vijfenzestig is, zijn de kinderen misschien nog maar net in de dertig. Die staan volop in het leven en hebben zelf jonge kinderen die zij aandacht willen geven. De nieuwe generatie is ook wat luxer opgevoed en zegt eerder: ik heb er niet zo’n zin in.’

Derde generatie

‘Een punt is ook: om welke generatie gaat het? Bij de overgang naar de derde generatie met neven en nichten wordt het ingewikkelder. Een gezin heeft vaak één normen- en waardenset, neven en nichten komen uit meerdere gezinnen. Door de leeftijdsverschillen, verschillende mensentypes en verschillende erfelijkheden kun je soms nog moeilijk spreken van een echt familiegeheel. Een vraag die ook speelt is of degene die in het bedrijf werkt dan de aandelen krijgt of dat de aandelen worden verspreid over alle familieleden. Uit een wereldwijd onderzoek komt naar voren dat slechts 3 procent van de familiebedrijven het na de derde generatie overleeft. Dat rampzalig getal herken ik niet in Nederland. Maar ik zie wel dat het ook hier een klein percentage is.’

Wat is het lastigste bij een derde generatie?

‘Het dna-verschil, de verschillende waarden en normen, de verspreiding van het aandelenbezit, verschillende behoeftes: de één wil geld de ander niet.’

 Dat laatste kan bij de tweede generatie al lastig zijn…

‘Ja. Ik ken voorbeelden van twee zonen, waarbij de één gewoon geld gedreven is en de ander het familiebedrijf wil. Dat gaat heel moeilijk samen. Een familiebedrijf runnen betekent ook dat je het geld in het bedrijf laat en investeert in de onderneming.’

Een vriend van mij verkocht zijn bedrijf aan een externe partij. Hij heeft twee dochters en een zoon. De zoon had, gezien zijn belangstelling, eventueel in de zaak gekund. Maar hoe kon mijn vriend dan organiseren dat zijn dochters het deel kregen waar ze recht op hebben?

‘Dat is wel een probleem, ja. Vooral als je veel kinderen hebt, is het niet één twee drie oplosbaar. Je kunt iedereen even veel aandelen geven en een kind in de zaak zetten. Dat kan ook heel goed een dochter zijn. Die zegt dan: “Ik heb evenveel aandelen als de anderen, maar ik werk hard voor het dividend”. Dus dat is ook wel weer een dilemma. Bij de familiebedrijvendiners hebben we vaak deze discussies aan tafel. Er zijn mensen die zeggen dat alleen degenen die actief zijn aandelen moeten hebben en er zijn mensen die zeggen: nee je moet het spreiden, want dan kun je talent halen uit toekomstige generaties in de nieuwe familiestaken.’

Hoe los je dat op?

‘Er is geen uniforme oplossing. De één doet het zus de ander doet het zo. Maar als er achter de serie vragen die ik aan het begin noemde te veel question marks blijven staan en onduidelijk blijft of de ondernemer het zelf wil, de familieleden wel willen en geschikt zijn en de markt goed is, ga het dan niet doen en zoek een oplossing buiten de onderneming.’

Buitenstaander

‘Als je naar buiten gaat zijn er twee opties: je verkoopt de onderneming geheel of gedeeltelijk of je verkoopt niet, maar haalt er iemand van buiten bij en die geef je wel of geen aandelen. In het laatste geval wordt die buitenstaander directeur van een familiebedrijf waar hij geen aandelen heeft. Hier loert het gevaar dat zoiets geen lang leven beschoren is als de familieonderneming zich niet aanpast en beslissingen bijvoorbeeld nog steeds worden genomen aan de keukentafel. Of als de andere familieleden geen afstand kunnen nemen en zich nog met het bedrijf blijven bemoeien. Dat is een recept voor mislukking. Als je een goede governance hebt en de buitenstaander goed overweg kan met de familie is de kans op succes groter. Maar de moeilijkheid is wel altijd dat die buitenstaander bij het familie-dna moet passen.’

U heeft een voorkeur om het in eerste instantie binnen de familie te proberen, maar de keuze staat dus niet op voorhand vast?

‘Inderdaad.’

Als de keuze valt op opvolging binnen de familie en de opvolging geregeld is, wachten het familiebedrijf nieuwe uitdagingen. Vijverberg: ‘Talentontwikkeling is het nieuwe thema. Het tweede thema is hoe je vernieuwend blijft als familiebedrijf. Vernieuwen is essentieel. De nieuwe generatie is daar meer geschikt voor dan de oude generatie. De derde uitdaging is groei en internationalisatie. Want opvolging is mooi, maar je moet daarna wel weer doorgroeien.’

Dit is een deel van het interview dat ik maakte voor het PE-Tijdschrift voor Bedrijfsopvolging