Familiebedrijven doen niet aan financiële planning

Als je het over financiële planning hebt, is het onderwerp dat veel ondernemers en familiebedrijven niet aan financiële planning doen, zegt dorpsgenoot Roberto Flören, hoogleraar Familiebedrijven en bedrijfsoverdracht op Nyenrode Business Universiteit. Hij belicht de ‘zachte’ kant van financiële planning.

Roberto Flören komt uit een familie met een eigen bedrijf. Zijn opa begon in 1934 met het verkopen en repareren van typemachines: Flören Kantoormachinehandel in Gouda. Zijn vader ging op zijn veertiende in de zaak werken en bleef dat doen totdat aan het einde van de jaren tachtig computers de typemachines verdrongen.

Roberto Flören: ‘Op het laatst stopte mijn vader privé-geld in het bedrijf – dat is een natuurlijke reactie van een ondernemer; die denkt dat het in de toekomst wel weer beter wordt. Toen dat echt niet meer ging, hebben mijn moeder en ik gezegd: daar moeten we mee stoppen. Dat was ook het moment dat mijn zus en ik de vraag kregen of wij mijn vader wilden opvolgen. Wij zijn nog steeds blij dat wij nee hebben gezegd!’

De ambities van Roberto reikten verder dan de familiezaak nadat hij een driejarige opleiding op Nyenrode en een tweejarige MBA-opleiding Financiering in Florida had afgerond. Roberto Flören: ‘Gelukkig heeft mijn vader het bedrijf kunnen verkopen aan iemand die toch nog toekomst zag in de branche. Het doet nog steeds pijn als ik langs het pand rijd en geen Flören meer op de gevel zie staan. Vanaf mijn dertiende hielp ik mee in de zaak. Ik mocht de telefoongesprekken naar Engeland doen om te onderhandelen, want mijn vader sprak geen Engels. Als kind van ondernemer vind je dat gewoon. Die ervaring verklaart misschien wel waarom ik als wetenschapper weet wat er bij andere ondernemers kan spelen.’

Flören promoveerde in 2002 op een empirisch onderzoek naar bedrijfsopvolging bij boerenbedrijven in Nederland en werd kort daarna hoogleraar op Nyenrode. Aanvankelijk was dat de enige leerstoel Familiebedrijven in Nederland. Maar inmiddels hebben meer universiteiten zo’n leerstoel en is er op meerdere hogescholen een lector familiebedrijven. ‘De meesten van die lectoren zijn bij ons zijn gepromoveerd en zo verspreidt ons gedachtengoed zich.’

Wat houdt dat gedachtengoed in?

‘Je hebt drie cirkels – familie, bedrijf en eigendom – en daar moet je alle drie rekening mee houden. Vroeger was de benadering van bedrijfsopvolging fiscaal, juridisch en notarieel gedreven. Wetenschappers zeiden destijds dat je de familie zo snel mogelijk uit het bedrijf moest zetten, omdat die irrationeel, onprofessioneel en emotioneel is. Nu beseft iedereen dat de familiebedrijven een belangrijk onderdeel zijn van de economie. En ja, bij familiebedrijven hoort emotie, maar ook passie.’

Waardering

Ziet u als wetenschapper veel familiebedrijven?

‘Ja. Ik ben commissaris bij Breman Installatiegroep, eierbedrijf Kwetters en de Maan Groep, die actief is in lijmtechnologie. Los daarvan kom ik bij zo’n vijftig tot zestig bedrijven per jaar. Daardoor kan ik een brug leggen tussen de wetenschap en de praktijk. De waardering voor familiebedrijven is enorm toegenomen. Toen we begonnen, werden familiebedrijven met de nek werden aangekeken, want als ondernemer kon je daar toch geen carrière in maken? De grotere waardering vloeit voort uit een aantal maatschappelijke trends. Na de beursschandalen met bijvoorbeeld Enron is het ultieme streven naar maximale winst veel minder geworden. Daarom maken wij ons ook boos over vijandige aandeelhouders die bij AkzoNobel of Unilever aanbellen. Verder is de hele zzp-beweging opgekomen. Nu worden familiebedrijven gezien als ultieme ondernemingsvorm. De waarheid zal wel ergens in het midden liggen, want ook familiebedrijven hebben hun zwaktes.

Maar voor kinderen is het toch minder vanzelfsprekend om in de zaak te gaan?

‘Onze kinderen kiezen voor het leven dat ze willen. Je moet ze als ondernemer meer verleiden om in het bedrijf te komen. Soms via de omweg van een commissariaat. Je ziet ook meer niet-familieleden in het management terechtkomen. Daardoor neemt de professionaliteit toe. Het besef is er dat het ondernemerschap te complex is geworden voor één dga. Je ziet nu ook adviseurs die zich specialiseren in de dynamiek van familiebedrijven en de sociale processen.’

Welke processen bijvoorbeeld?

‘De familie wil harmonie, het bedrijf continuïteit en de eigenaren rendement. Die belangen moet je alledrie meenemen. Zeker als het bedrijf al enkele generaties in de familie is, zie je dat rationaliteit niet altijd het eerste is dat naar boven komt. Als ondernemers gaan stoppen, vraag ik als eerste of zij weten hoeveel hun bedrijf waard is. Meestal hebben ze geen idee. Financiële planning kennen ze niet; ze weten niet eens wat een pak melk kost. Laat staan dat zij weten hoeveel ze nodig hebben tot hun dood. Je ziet vaak een sterk onvoorbereide ondernemer die op één spoor denkt.’

Ben je te laat als je er rond je zestigste pas over gaat nadenken? 

‘Je speeltijd is dan natuurlijk wel beperkt. Vooraf denkt de ondernemer dat de overdracht ongeveer anderhalf jaar duurt. Maar uit ons onderzoek blijkt het achteraf vaak vijf tot zeven jaar te duren. Vooral omdat het een denkproces is waar je veel opties moet afwegen, omdat je kinderen hebt die wel of niet willen, die geschikt of niet geschikt zijn. Je moet keuzes maken, je eigen eindigheid inzien, afstand nemen.’

Zeven jaar?

‘Ja. Als bijvoorbeeld één van de drie kinderen wil opvolgen, krijg je een financieringsprobleem, want de bank gaat niet alles betalen. En dan zie je vaak iets raars ontstaan: dan wordt er korting gegeven aan het kind dat het bedrijf overneemt. In plaats van de 6 miljoen die het bedrijf waard is, vragen de ouders 4,8 miljoen, omdat ze daar zelf genoeg aan hebben. Maar als er nog twee kinderen zijn, zouden die ieder ook 1,2 miljoen moeten krijgen. Dat bedrag heb je niet liggen. Het is in Nederland wel mogelijk om te overdragen met kinderkorting in overleg met de Belastingdienst. Als je aan externen verkoopt, krijg je in de meeste gevallen veel meer voor het bedrijf. Zeker als je aan je grootste concurrent verkoopt. Maar ja, je verkoopt liever aan je kind dan aan je grootste concurrent.’

En als je die twee andere kinderen gewoon aandelen geeft?

‘Die vragen dan om dividend en kijken over de schouder van de ondernemer mee. De vraag is hoe je het dan bestuurbaar houdt. Adviseurs met een technische benadering zeggen dat je de aandelen moet certificeren, want daarmee zet je de andere aandeelhouders feitelijk buitenspel. Maar dan moet je er wel voor zorgen dat die aandeelhouders het bedrijf niet puur als grote dividendmachine gaan zien.

Ondernemers zijn relatief vaak eigenwijze mensen, die gewend zijn zelfstandig beslissingen te nemen. Maar ze hebben geen ervaring met bedrijfsoverdracht. Daarom kunnen ze de bank er niet snel genoeg bij betrekken, zodat die niet voor verrassingen komt te staan.’

Oase

Je kunt niet alles plannen; wat als er iets onverwachts gebeurt?

‘Wij spreken van de OASE. Dat klinkt mooi, maar de O staat voor overlijden, de A voor arbeidsongeschiktheid, de S voor stoppen met werken en de E voor echtscheiding. Dat kan iedereen overkomen, maar als ondernemer heb je dan echt een probleem. Je bent zelf vaak het bedrijf en als je in de oase komt, raakt het bedrijf een groot deel van de waarde kwijt. Daarbij komt dat veel ondernemers alles in hun hoofd hebben zitten en weinig op papier hebben staan. Een student van mij heeft meegemaakt dat zijn vader, de dga van een bedrijf met 600 man personeel, wegviel. Dat bedrijf is uiteindelijk verkocht aan de grootste concurrent voor nul euro en de familie ziet elkaar nooit meer. Je moet dus ook een planning hebben voor het onverwachte. Je kunt een verzekering afsluiten, zorgen voor voor professionaliteit en een goede governance met een raad van advies, raad van toezicht of raad van commissarissen, die zorgen dat het bedrijf doorgaat als jij wegvalt. Iemand van een bedrijf met meer dan duizend werknemers belde eens in ultieme vertwijfeling naar Nyenrode omdat hij brandkast niet open wist te krijgen…’

Hoe is dat afgelopen?

‘Ik heb gezegd dat hij voor de brandkast iemand moest bellen die daar verstand van had. Verder heb ik drie bedrijfsadviseurs genoemd waaruit hij kon kiezen. Er bestaan scenario’s voor een noodoverdracht en er zijn accountantskantoren die noodplannen verkopen. Dan kun je van tevoren invullen wie wat moet doen als iemand wegvalt. Wie de second in command is. Ik zie – met alle respect – ook wel dat moeder de vrouw dan opeens opstaat. Het is niet goed als zij het eigen bedrijf al dertig jaar niet heeft gezien en dan ineens de bestuurder wordt.’

Het thema van dit nummer is financiële planning dus laten we ervan uitgaan dat de overdracht gepland is… 

‘Ik denk dat het onderwerp van financiële planning is dat veel mensen niet aan financiële planning doen. Lang niet alle ondernemers in een familiebedrijf hebben hun financiële planning op orde. Daar is nog een wereld te winnen. Vooral ook voor financiële planners, die niet alleen aan het bedrijfsbelang en het belang van de eigenaar moeten denken, maar ook aan het familiebelang. Daar hoort bijvoorbeeld dividendpolitiek bij. Het is heel gezond om de eigenaren een beetje in de winst mee te laten delen en dat die stroom geld een beetje voorspelbaar is. Dan spreek je bijvoorbeeld af dat 20% van de winst word uitgekeerd aan de aandeelhouders. Anders zitten zij met aandelen waar ze niets aan hebben en die ze praktisch niet kunnen verkopen. Zij zitten gevangen in het eigendom van het bedrijf en dat kan leiden tot ruzies. Het hoort ook zeker bij de financiële planning om ruzies te voorkomen.’

Wat blijkt in de praktijk nu het beste te werken als je een familiebedrijf overdraagt? 

‘Uit onderzoek blijkt telkens weer dat er nauwelijks blauwdrukken zijn. Ieder bedrijf is anders en elke familie ook. Zij komen dezelfde problemen tegen, maar de gekozen oplossing verschilt steeds. De oproep aan financiële planners is dus om wat verder te kijken dan alleen het belang van de opdrachtgever, het belang van alle relevante familieleden in ogenschouw te nemen en ook te kijken naar de toekomstige aandeelhouders en mensen die in het bedrijf zitten.’

Dit interview verscheen in uitgebreidere vorm in het PE-Tijdschrift voor de bedrijfsopvolging